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移動(dòng)十年平臺(tái)期的得失思考

集號(hào)吧丨發(fā)表時(shí)間：2018-05-11丨訪問量：818

[摘要]近十年來，移動(dòng)進(jìn)入了發(fā)展停滯期。2007年GDP增長(zhǎng)11.4%，而通信業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率11.3%，首次低于GDP增長(zhǎng)率，是一個(gè)由快速成長(zhǎng)期進(jìn)入平臺(tái)期的里程碑。

近十年來，移動(dòng)進(jìn)入了發(fā)展停滯期。2007年GDP增長(zhǎng)11.4%，而通信業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率11.3%，首次低于GDP增長(zhǎng)率，是一個(gè)由快速成長(zhǎng)期進(jìn)入平臺(tái)期的里程碑。

近十年來，依靠較高的市場(chǎng)份額、多年來積累的業(yè)務(wù)體量、快速更替的網(wǎng)絡(luò)機(jī)制以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的流量紅利，新業(yè)務(wù)的拓展雖然滯后但業(yè)務(wù)收入還能持續(xù)緩慢增長(zhǎng)，因此背后的危機(jī)仍然只停留在狼來了的階段。但隨著流量資費(fèi)彈性的喪失、鐵塔等基礎(chǔ)設(shè)施的剝離、騰訊、阿里等混改入股聯(lián)通的鯰魚效應(yīng)加速了中移動(dòng)平臺(tái)期的結(jié)束。在這長(zhǎng)達(dá)十年的平臺(tái)期我們收獲了什么，又失去了什么，是值得好好回顧的。下面小編經(jīng)過在通訊行業(yè)的七八年了解知識(shí)，進(jìn)行了三點(diǎn)分析。

一、三駕馬車的激勵(lì)失去彈性

職位、績(jī)效、薪酬是人力資源的三駕馬車，承擔(dān)著對(duì)公司核心的因素-人的激勵(lì)作用。但目前這三個(gè)驅(qū)動(dòng)因素的作用越來越小了。先說組織職位吧。隨著進(jìn)入平臺(tái)期，公司在組織機(jī)構(gòu)、職位職數(shù)的設(shè)置調(diào)整越來越小。絕大多數(shù)子公司的新員工從入職開始，可以很清楚地計(jì)算十年到幾崗、二十年到幾崗，天花板現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。如果沒有黑天鵝事件，那么幾乎每個(gè)人都可以看得到自己確定的未來，幾乎與努力無關(guān)，這可能是讓年輕人喪失動(dòng)力的內(nèi)因。另一層面，上市時(shí)的元老年齡基本到了40、50階段，占據(jù)了較重要的職位，把控著公司的話語權(quán)，由于較早地獲取了改革紅利，且對(duì)于職位的繼續(xù)上升和公司的未來期望較低，導(dǎo)致激情不足，較大比例地進(jìn)入了健康養(yǎng)生、求田問舍的境地。

再談?wù)効?jī)效。上市初的績(jī)效管理是圍繞狼性文化開展的。完不成白紙黑字的績(jī)效指標(biāo)，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工，輕者扣除獎(jiǎng)金、重者停職辭退，相當(dāng)具有震懾力啊。隨著時(shí)間的推移，先是刑不上大夫，然后員工僅僅象征性核減工資，后連占比高的輔助性用工也普遍轉(zhuǎn)正，那這個(gè)績(jī)效的作用就基本歸零了。2007年底的員工數(shù)量為127959人，2017年底中移動(dòng)的員工數(shù)量已激增到464,656人，大量勞務(wù)工的轉(zhuǎn)正，使得營銷單元的鯰魚效應(yīng)已化為烏有，反而造成渠道電子化變革中的很大阻力。無論業(yè)績(jī)好壞，大家一片歌舞升平，這樣的績(jī)效，形式化遠(yuǎn)高于其真實(shí)的作用。

后講一下薪酬激勵(lì)的問題。移動(dòng)的薪酬體系是以績(jī)效工資占較大比重的。但所謂的績(jī)效，是圍繞職級(jí)薪酬上下波動(dòng)的。而職級(jí)主要是依據(jù)在金字塔管理機(jī)構(gòu)中的位置而確定的，且級(jí)差很大。因此績(jī)效工資結(jié)果就成了職位工資，低崗位的績(jī)效再好也敵不過高崗位的績(jī)效再差，薪酬的激勵(lì)作用也生效甚微。

移動(dòng)

二、專業(yè)創(chuàng)新與廣泛外包的核心能力

為了充分發(fā)掘藍(lán)海市場(chǎng)，移動(dòng)近兩年提出了基于物聯(lián)網(wǎng)的大連接戰(zhàn)略，并把雙創(chuàng)入孵、自主開發(fā)、（微）創(chuàng)新作為公司內(nèi)部專業(yè)創(chuàng)新的主要平臺(tái)。每年的雙創(chuàng)、自主開發(fā)活動(dòng)，無論從參與評(píng)審的領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別、線下線上的投票環(huán)節(jié)、還是制作精良的PPT或VR，足以與幾大互聯(lián)網(wǎng)公司的路演相媲美。美中不足的是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是來自公司內(nèi)部八小時(shí)三點(diǎn)一線的溫室的花朵，坐在評(píng)審席的也不是投資方而是內(nèi)部管理者，這就對(duì)創(chuàng)新的輸出大大地打了折扣。受互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，提出的創(chuàng)意多是需大量燒錢圈粉帶不來實(shí)質(zhì)收益的“噱頭產(chǎn)品”，如以流量為獎(jiǎng)品的免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)游戲，在后向經(jīng)濟(jì)模式密密麻麻的今天基本不存在“羊毛出在豬身上”的機(jī)會(huì)。該類創(chuàng)新模式可謂隔靴搔癢。

與專業(yè)創(chuàng)新的表面工作相比，外包模式已經(jīng)扎根在每個(gè)角落。因?yàn)楦鱾€(gè)子公司有充足的成本資源，因此無論是建設(shè)、維護(hù)或者營銷，快速推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)均落實(shí)到外包模式，甚至到基層員工的主要工作內(nèi)容也是分析、協(xié)調(diào)、管理、考核。骨干員工的大部分工作精力被寫琳瑯滿目的材料、做天花亂墜的匯報(bào)所填滿。90年代末我畢業(yè)到電信局的時(shí)候，和一個(gè)電報(bào)科的臨時(shí)工聊天，說起部門幾十個(gè)正式工沒人去送電報(bào)，而且基本也找不到地方，而后部門裁員被裁掉的卻是自己。而二十年后中移動(dòng)的悲劇下限卻不只如此。我所在的部門很接近系統(tǒng)支撐了，我認(rèn)為工作的價(jià)值應(yīng)遠(yuǎn)高于很多所謂的核心部門，基本是做了很多重要的工作卻成了別家的嫁衣裳。但即便如此，外包現(xiàn)象也很嚴(yán)重。設(shè)備位置不清楚、系統(tǒng)運(yùn)行情況不清楚、軟件的設(shè)計(jì)不清楚，各類升級(jí)、割接基本就是合作伙伴總動(dòng)員、我方人員總指揮的情況。遇到和其他部門協(xié)調(diào)的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)大家是五十步笑百步。處處情況不明，時(shí)時(shí)需要拐杖，戰(zhàn)略的拳頭往往象砸在棉花上，這樣一支隊(duì)伍，怎么去提升執(zhí)行力呢？看到了公司層面的嚴(yán)重外包問題，李躍總今年提出了“人工成本換外包”的核心能力提升方式，目前在子公司層面還看不到啟動(dòng)的跡象。

再者，各公司以形象化的模式推出了專家機(jī)制，這些享受專家待遇的同志們可謂鳳毛麟角，而更多的是職業(yè)通道無望的技術(shù)人員。對(duì)于技術(shù)人員被認(rèn)可的方式，就是從技術(shù)部門到管理部門，從技術(shù)員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸鋵?shí)很有可能是用人之短。而按照技術(shù)路標(biāo)去發(fā)展，基本是職業(yè)無通道。我曾與部門多個(gè)要競(jìng)聘到其他部門的同事聊天，無不是職級(jí)太低、看不到發(fā)展方向等原因。這種流動(dòng)一方面會(huì)浪費(fèi)多年的技術(shù)工作積累，另一方面留下的崗位也不會(huì)吸引新的人員。扼腕嘆息之余，我只能表示理解。中移動(dòng)各子公司，均沒有CTO角色的配置，專業(yè)問題通過管理層決策本身就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的做法。靠現(xiàn)在的精英管理層傳達(dá)到中庸操作層再到流動(dòng)外包層去執(zhí)行，工作沒有不走樣的。而主要原因就是未形成技術(shù)影響管理的氛圍。

移動(dòng)

三、繁瑣的流程控制與漸厚的部門墻

從SOX引入以來，各類檢查、審計(jì)、整改工作充盈著公司的每個(gè)角落。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，基本都包含系統(tǒng)控制+層級(jí)審批、信息化記錄+紙質(zhì)存檔。從一項(xiàng)采購需求來講，預(yù)算上會(huì)必不可少吧，之后是立項(xiàng)審批、采購需求審批、采購方案審批、采購結(jié)果審批、合同審批、訂單創(chuàng)建審批等等，其中還包括嵌入式廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控要求等，每套審批流程基本均為大而全體系，從需求到實(shí)現(xiàn)，基本上在半年以上。這與崇尚極簡(jiǎn)的內(nèi)部用戶體驗(yàn)來講，是非常恐怖的。一個(gè)大一些的市公司，往往需要一個(gè)不小的團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)去起草各類表單在后時(shí)間點(diǎn)前，完成各類錄入、稽核、審批、計(jì)提、盤點(diǎn)、報(bào)賬及糾錯(cuò)，一個(gè)分公司經(jīng)理需要消耗大量的時(shí)間去審批小至5000元的計(jì)提工單等。一個(gè)個(gè)被套上了籠頭的馬匹希望能夠有什么樣的工作思考力呢？以下是一個(gè)公文系統(tǒng)的已辦界面，可以看到近期公司一些主要工作的沉淀，推陳出新的防控手冊(cè)對(duì)于公司管理會(huì)消耗多大的精力？又能剩余多少精力去研究業(yè)務(wù)領(lǐng)域的保有與拓展呢？

隨著防控機(jī)制的增強(qiáng)、繁瑣流程的健全，業(yè)務(wù)的決策難度越來越大，周期越來越長(zhǎng)，部門間的壁壘越建越厚。繁文縟節(jié)的流程和會(huì)議使得真正需要花時(shí)間研究的事項(xiàng)遲遲不能進(jìn)入視野，或草草決斷影響效果。我們經(jīng)常可以看到一次總經(jīng)理辦公會(huì)的議項(xiàng)往往長(zhǎng)達(dá)二十多項(xiàng)。暫不提效率，試問這樣的辦公會(huì)決斷事項(xiàng)的科學(xué)性和充分性能有幾何？

“各人自掃門前雪”的部門墻已極大地阻礙了目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)工作靠上級(jí)的指示而不是團(tuán)隊(duì)的思考，匯報(bào)文化造成了精致利己主義擔(dān)綱的現(xiàn)狀。舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子吧。10多年前，碰巧在一次會(huì)議接觸到準(zhǔn)備上線的短信營業(yè)廳業(yè)務(wù)討論，于是我建議用USSD模式承載會(huì)有更好的體驗(yàn)結(jié)果（自己曾做過相關(guān)網(wǎng)絡(luò)類產(chǎn)品的建設(shè)維護(hù)），但無論是和市場(chǎng)部門還是支撐部門的領(lǐng)導(dǎo)或是主管溝通均沒什么進(jìn)展，還埋怨我作為HR不應(yīng)該管這些事情。后來體驗(yàn)差的短信營業(yè)廳自然沒什么效果，再后來沒有業(yè)務(wù)承載的USSD設(shè)備也下了線。近期又有互聯(lián)網(wǎng)子公司的同事給公司老板推介USSD業(yè)務(wù)，于是悲涼油然升起，“白發(fā)宮女在，閑話說玄宗”。作為公司信息化系統(tǒng)的支撐部門，往往可以深刻體會(huì)部門墻的問題所在。近期比較多的稅率調(diào)整，每次調(diào)整必然會(huì)涉及到供應(yīng)鏈、合同、報(bào)賬、采購等等多類業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)調(diào)整，而僅僅是基本常態(tài)化的調(diào)整工作，在處理上業(yè)務(wù)部門卻是各管一段，基本不會(huì)考慮上下游的協(xié)同工作，而在流程設(shè)計(jì)上也是各自系統(tǒng)大而全，很少有考慮其他專業(yè)系統(tǒng)是否已經(jīng)完成類似的流程而去做協(xié)同考慮。部門墻的厚度可見一斑。繁文縟節(jié)的流程，造成了決策效率的低下。有所為有所不為，可能是當(dāng)下移動(dòng)在內(nèi)部事務(wù)精簡(jiǎn)的重要原則了吧。

移動(dòng)通信

以上提了幾點(diǎn)認(rèn)為比較制約公司發(fā)展的主要原因，而諸如莫須有的電子渠道、無延續(xù)性的產(chǎn)品戰(zhàn)略等都也都是掣肘，就不一一展開去講了，以上僅代表小編個(gè)人觀點(diǎn)，如有不足多多指正批評(píng)。

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